Paso 1: Identificar la restricción.

La Teoría de las Restricciones es un conjunto de técnicas para usar sistemas más o menos complejos utilizando una característica típica de las cadenas de procesos: la diferente capacidad de los integrantes de esa cadena.

Entonces, si cada proceso tiene una capacidad diferente al menos un proceso es el menor. Veamos como ejemplo práctico una lavandería:
Fig. 1.1:
En este ejemplo, claramente el Secado es el proceso con capacidad menor. En el ejemplo es muy fácil encontrarla, porque conocemos las capacidades y dependencias de cada recurso.

En los primera etapa del aprendizaje de la Teoría, estamos tentados a creer que las restricciones son malas. Por supuesto, una restricción es mala cuando se demuestra perniciosa para el fluir general del proceso, pero TOC pronto nos enseña que

1. al menos siempre hay una restricción
2. controlando la restricción controlamos todo el proceso

Otra forma de ver las capacidades de la cadena es calculando el tiempo de uso de un recurso: así, el sector Secado aún funcionando al 100% de su capacidad no logra abastecer al 50% de la capacidad de Planchado, y por su parte, si el Centrifugado procesa el 100% de lo que le envía Lavado, sobrecargará Secado sin siquiera funcionar al 75% de su capacidad.

Una idea errónea de eficiencia, que desarrollaremos en profundidad más adelante (llamada por Goldratt "contabilidad de costos"), es la presunción de que los recursos sólo son eficientes cuando funcionan al 100%. A esto se le llama "activar". Activar un recurso al 100% sin tener en cuenta las dependencias no suele ser una decisión que se tome de forma global. Sin embargo, es muy común que ocurra y es consecuencia de medir cada eslabon por separado.

Cuando se mide, hay que tener mucho cuidado cómo se mide: si mido a Centrifugado por kgs. centrifugados, es lógico que su responsable hará toda la producción que pueda para llegar a su "óptimo" local, no importa qué pase después.

Una pregunta común que tiene que ver con el punto 1) es si puede haber más de una restricción. Puede ocurrir, y es pésimo para el sistema que el cuello de botella tenga repeticiones. La restricción debería ser el único recurso funcionando al 100%, si toda la cadena funciona al 100%, cualquier demora (Murphy, dolorosamente aprendido, existe) en uno de los recursos significará penalizar a toda la cadena (éste es el problema de JIT que intenta corregir MRP, pero de manera incompleta). Existe también el problema de la restricción anidada, una pesadilla para programadores TOC pero que es, quizá, una de las más importantes causas de pérdidas de dinero en empresas que ni siquiera saben qué es una restricción anidada. Pronto lo veremos.

Por su parte, la fantasía de las capacidades equilibradas suele fracasar por esto mismo, al hacer de la cañería toda un solo cuello de botella y generar enormes dispendios por la virtual incapacidad de funcionar al 100% (párrafo aparte, una de los principales errores de los políticos en Economía es pretender darle a la "capacidad instalada" un 100% de ocupación, algo imposible porque significaría que toda la cadena de producción de un país o región es el cuello de botella. Cuando se habla de un 75% de la capacidad instalada, se está dando un guarismo excelente pero generalmente mal recibido. Lo mismo ocurre con el consumo de energía eléctrica, incapaz de asimilar recargas estacionales por la presunta "eficiencia" del sistema).

Pronto se verá que aplicando ciertas técnicas se termina siempre con una única restricción, y eso nos llevará al punto 2) y al corazón de la teoría: DBR (Drum, Buffer, Rope).

Existen otras situaciones en las que encontrar la restricción del sistema no es tan sencillo, sobre todo por la cantidad de recursos ¡Una fábrica puede tener 7.000 máquinas diferentes!

Sin embargo, hay varias reglas prácticas para encontrar de manera rápida dónde está la restricción. Buscar el recurso:

• dónde más atrasado está el trabajo,
• que más material sin procesar tenga amontonado delante,
• donde se debe ir a apurar las cosas para que algo se termine de una vez.
  
• más horas extras consuma.
• más nerviosa esté la gente.

En una cadena de procesos estas cosas son muy comunes. Es más ¡son cosas de todos los días! Uno se acostumbra a lidiar con estas cuestiones, y -como dice Goldratt- termina agotando a cualquier responsable de restricción, harto de ser puesta en duda su capacidad de gestionar el área a su mando.

El recurso restricción casi siempre se encuentra detrás de la pila de tareas incompletas.

Y, casi siempre, los recursos posteriores se ponen en fila esperando que la tarea se complete para llevarla a sus sectores.

Goldratt nos propone, para salir de este problema, cinco pasos:

1. Identificar la restricción.
2. Explotar la restricción.
3. Subordinar el resto de los recursos a la restricción.
4. Elevar la restricción del sistema.
5. Volver al punto 1.

Acabamos de ver, entonces, el punto 1: Identificar la restricción, con la presentación básica de la teoría.

Obviamente, continuará.

Qué es la teoría de las restricciones.

La "Theory of Constraints" (TOC; Teoría de las Restricciones, en castellano) es una disciplina que inicialmente nació como una necesidad de mejorar los standards de producción, aplicando a problemas prácticos principios científicos básicos e intentando desterrar prácticas erróneas -muy en boga muchas de ellas- desde la formulación teórica misma (JIT, MRP I y II).

Fue creada por Eliyahu Goldratt, un físico israelí con sólidos conocimientos informáticos, a principios de la década del ochenta. A medida que su aplicación fue desarrollando más y más postulados, llegó a convertirse en una especie de Teoría de Todo en lo que respecta a Cadena de Procesos, Management y Mejora Continua.

Actualmente, varias personas y organizaciones (muchas de ellas, sin fines de lucro) han adherido a la Teoría y contribuyen con el estudio de casos, definición de nuevos postulados y enseñanza.

Hoy en día, términos como cuello de botella y buffer son muy comunes, pero la aplicación completa de la teoría (de por sí sencilla, pero por eso mismo resistida cuando intenta ser aplicada: ¡algo tan sencillo no puede ser efectivo!) es necesario para un éxito completo.

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